5 forze di Porter

Modello delle 5 forze di Porter

Introduzione

Benvenuti a questa esplorazione del “Modello delle 5 Forze di Porter”! Se stai cercando di capire come rendere la tua impresa più competitiva, sei nel posto giusto. In questo articolo, parleremo di questa teoria senza intoppi di termini complicati. Pronti a scoprire come navigare nel mare della concorrenza? Allacciate le cinture!

Il modello delle 5 forze Porter, noto come modello di analisi della concorrenza allargata o modello delle 5 forze, è uno strumento di marketing che permette alle aziende di determinare un vantaggio competitivo duraturo nell’ambiente economico in cui operano, partendo dalla comprensione della struttura del settore di competenza, la sua redditività e anticipandone la profittabilità.

Nel modello, teorizzato da Micheal Porter, vengono individuati 5 fattori che attraverso lo studio dell’intensità competitiva all’interno di un settore determinano quali elementi danno luogo alla profittabilità nel lungo periodo e l’attrattività nel mercato. L’intensità di queste forze è inversamente proporzionale alla profittabilità del settore, di conseguenza maggiore è l’intensità, minore è la profittabilità.

Attraverso l’analisi di tutte queste forze competitive si potrà poi identificare la strategia migliore da adottare per ottenere un vantaggio competitivo.

Ma che cos’è un vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo è la capacità di un’impresa di generare performance superiori, in termini di profitto, rispetto alla media dei suoi concorrenti.

Per ottenere questo risultato, Michael Porter definisce 5 forze:

Concorrenti diretti
Minaccia di entrata
Potere contrattuale degli acquirenti
Potere contrattuale dei fornitori
Prodotti sostitutivi

Robert M. Grant ha incrementato il modello delle 5 forze competitive di Porter introducendo una sesta forza:  I Prodotti complementari.

Concorrenti diretti

I concorrenti diretti sono tutti quei soggetti che offrono la prodotti o servizi simili sul mercato. In altre parole, sono tutte quelle imprese che presentano una posizione già consolidata nello stesso settore.

In particolare i fattori da analizzare sono:

Concentrazione, maggiore è il numero di piccoli operatori (bassa concentrazione) e maggiore sarà la competitività. Si può valutare tramite “L’indice di concentrazione di mercato” oppure con “Herfindahl Index”;
Tasso di crescita del settore, i settori con bassi tassi di crescita son più competitivi rispetto ai settori in espansione;
Differenziazione del prodotto, più i prodotti son simili e maggiore sarà la concorrenza sui prezzi;
Barriera all’uscita elevate, maggiore è il costo richiesto a un’impresa per riconvertire la propria produzione in un nuovo settore e maggiore sarà la concorrenza;
Condizioni di costo, se i costi fissi sono elevati le aziende sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a distribuire i costi fissi su un ampio volume di vendite.

L’unione collettiva di tutte queste forze determinerà la potenziale redditività di un settore. Maggiore sarà il potere e l’intensità delle forze e minore sarà la probabilità per le imprese di realizzare alti margini di profitto. La priorità strategica numero uno per l’impresa diventerà quella di far fronte alle forze competitive più forti.

Dopo aver identificato le caratteristiche del settore e la forma del mercato di appartenenza, l’obiettivo della strategia aziendale sarà quello di posizionarsi in un segmento del settore che consenta, sfruttando le forze esterne, di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile sia dal punto di vista ambientale che sociale ed economico.

Minaccia di entrata

Si analizza la possibilità che nel settore entrino nuovi soggetti, con conseguente aumento della concorrenza. Generalmente i nuovi entranti portano nuove capacità, il desiderio di acquisire quote di mercato e ingenti risorse.

La minaccia di nuovi entranti dipenderà dalle barriere all’entrata e dalla reazione dei concorrenti del settore. Se le barriere all’entrata sono alte e i concorrenti minacciano di adottare brusche azioni di ritorsione, i nuovi arrivati non rappresenteranno una seria minaccia.

Le barriere all’entrata sono tutti quegli ostacoli che devono essere superati dai nuovi entranti per poter operare in un settore. Per esempio i principali sono:

Fabbisogno di capitale, la necessità di investire grandi risorse finanziarie per competere crea una barriera all’entrata;
Economie di scala, consentono alle imprese già operanti nel settore di ripartire i costi fissi sugli elevati volumi di vendita con conseguente riduzione dei costi unitari e aumento dei margini. Ciò scoraggia l’aspirante entrante costringendolo ad entrare su larga scala o ad accettare margini minori;
Economie date dall’esperienza, sono tutti i vantaggi acquisiti dalle aziende consolidate e possono comprendere: curva di apprendimento, tecnologia proprietaria, accesso privilegiato alle materie prime, sussidi governativi o ubicazioni favorevoli
Differenziazione del prodotto, marchi noti creano un’alta barriera costringendo i nuovi arrivati a spendere molto per conquistare la fedeltà dei clienti;
Accesso ai canali di distribuzione, minori sono i canali all’ingrosso o al dettaglio e più difficile sarà l’ingresso nel settore;
Leggi o interventi della pubblica amministrazione, sono tutte le limitazioni messe in atto dai governi come licenze, brevetti, limiti di accesso alle materie prime, standard di inquinamento, regolamenti di salute e sicurezza.

Potere contrattuale dei Clienti

I clienti possono far mettere in competizione diversi produttori, richiedendo più servizi o qualità maggiore. Hanno ancor più potere se acquistano prodotti standard in grandi volumi, poiché per l’azienda la marginalità è bassa, ma per il cliente comporta bassi costo di commutazione. Non dimentichiamo che è dal cliente che deriva la redditività di un’impresa e in quanto tale rappresenta una delle forze più impattanti in questo modello.
Potenziali entranti

Quando si fa riferimento a un mercato ma anche ad un settore, ci sono concorrenti già presenti ma anche potenziali entranti. Le imprese che vogliono entrare in nuovo mercato, con una nuova attività o un nuovo prodotto, devono valutare le barriere all’ingresso che potrebbero presentarsi. Ci sono diverse tipologie:

– Barriere legali: quando si vuole entrare in un nuovo mercato, soprattutto se in un altro Paese o in un altro continente possono esistere delle barriere legali che impediscono l’ingresso; tra queste ad esempio la commercializzazione di particolari prodotti all’interno di una determinata area.

– Barriere competitive (commerciali: un mercato stagnante e affollato potrebbe rappresentare una forte barriera all’ingresso perché, sebbene l’azienda possa entrarvi, i profitti potrebbero essere erosi dalla concorrenza troppo elevata. Altre barriere competitive sono rappresentate da: economie di scala delle altre imprese già presenti, dai requisiti di capitalizzazione e dall’impossibilità di accedere ai canali distributivi.

Prima di entrare in un mercato ci sono inoltre da considerare anche i costi irrecuperabili e le barriere all’uscita, che potrebbero costringere l’impresa a rimanere nel mercato dopo esservi entrata tagliando i costi.

Potere contrattuale dei fornitori

I fornitori sono fondamentali per l’impresa, perché garantiscono il costante afflusso di risorse per le sue attività. Devono essere considerati nelle 5 forze per due ragioni. La prima è che potrebbero avere molto potere contrattuale sull’azienda: se le risorse disponibili sono poche e se non esistono nel mercato alternative, l’azienda potrebbe essere costretta ad acquistare i fattori produttivi a prezzi bassi.

I cosiddetti “costo di commutazione“, in altre parole il costo dell’eventuale cambio di fornitore, potrebbe essere molto alto.

Un altro fattore da considerare è l’integrazione o la possibilità di integrarsi a monte, vale a dire l’internalizzazione dell’approvvigionamento delle materie prime. L’azienda infatti potrebbe decidere di acquisire l’azienda fornitrice oppure di avviare un’impresa dedicata all’approvvigionamento.

Prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi sono naturalmente una minaccia all’attività dell’impresa, se disponibili. La fungibilità di questi beni e quindi l’intercambiabilità può comportare, nel caso di un aumento di prezzi da parte dell’impresa, che il consumatore decida di acquistare l’alternativa.

Si parla di elasticità incrociata quando invece ci sono prodotti che appartengono ad altri settori ma che hanno le stesse funzionalità, che potrebbero comunque fissare un prezzo al tetto di mercato, pur non appartenendo allo stesso contesto in cui opera l’impresa.

Prodotti complementari la 6 forza

Un prodotto “X” può essere considerato un prodotto complementare di “Y” se un aumento delle vendite di “X” genera un aumento delle vendite del prodotto “Y”.

Ad esempio: Un aumento delle vendite di stampanti racchette da tennis genere un aumento delle vendite di palline da tennis.

I clienti attribuiscono valore ai due beni solo se utilizzati contemporaneamente. Il prodotto che avrà maggior controllo sarà quello che riuscirà a rendere il prodotto complementare un prodotto facilmente sostituibile tra i concorrenti.

Ai prodotti complementari come sesta forza viene anche affiancata l’influenza dello stato e dei sindacati, i quali con le proprie politiche sono in grado di condizionare un settore.

Strategie del modello delle 5 forze Competitive di Porter

Una volta valutate le 5 forze di Porter si potrà identificare, qualitativamente e quantitativamente, i punti di forza e di debolezza di un’azienda. I risultati possono essere implementati anche con un’analisi SWOT(L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in cui un’organizzazione o un individuo debba prendere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo).

Bisognerà a questo punto porre l’attenzione sui punti di forza e di debolezza cruciali per lo sviluppo della propria attività e adottare la strategia competitiva migliore.

Nella sua relazione Porter propone tre possibili piani d’azione da mettere in atto:

Posizionare l’azienda in modo che le sue capacità possano sfruttare i punti di forza e fornire la migliore difesa contro le debolezze;

Influenzare l’equilibrio delle forze attraverso mosse strategiche, migliorando così la posizione dell’azienda;
Anticipare i cambiamenti dell’industria, analizzando ad esempio il ciclo di vita di un prodotto o la sua matrice BCG (Conosciuta anche come Matrice Boston, prende il nome dalla società Boston Consulting Group che la teorizzò intorno agli anni Settanta).

Esempio: Casa Automobilistica Silk-FAW che produrrà auto sportive di lusso.

Concorrenti: La concentrazione del settore è bassa in quanto i produttori di auto sportive di lusso sono pochi, il tasso di crescita è positivo, ci sono barriere all’uscita elevate e la differenziazione dei prodotti è limitata. Tutti questi fattori determinano una alta forza;

Minaccia di entrata: vista la necessità di ingenti capitali, alte economie di scala e di esperienza le barriere d’ingresso sono elevate. Ciò determina una bassa forza;

Potere contrattuale dei clienti: I clienti diretti sono i concessionari, i quali possono essere autonomi o di proprietà delle case automobilistiche. La minaccia di integrazione a monte è nulla, vi sono molti concessionari e gli costo di commutazione sono elevati a causa dei contratti. Forza bassa;

Potere contrattuale dei fornitori: Bisogna fare una distinzione tra piccoli e grandi fornitori, i primi tendenzialmente sono alle dipendenze delle case automobilistiche mentre i secondi godono di elevato potere contrattuale. I costi di commutazione dipendono dalla criticità dei componenti, alcune parti son facilmente sostituibili mentre altre richiedono competenze difficili da acquisire. Per quanto riguarda le asimmetrie informative e la minaccia di integrazione a valle queste sono praticamente nulle.  Minaccia media.

Prodotti in sostituzione: I prodotti sostitutivi possono essere le auto sportive di lusso prodotte dalle case automobilistiche come Ferrari. Lamborghini o Porsche. Grazie al rapporto immagine/prestazione la minaccia al momento è alta.

Prodotti complementari: I prodotti complementari potrebbero essere le stazioni di ricarica delle macchine elettriche. A causa della scarsità di queste ultime ricopre una forza alta.

Perché è utile il modello delle 5 forze di Porter?

Il modello aiuta le aziende a prendere decisioni informate riguardo l’entrata in un mercato specifico.
Le aziende possono capire facilmente quali sono i fattori interni ed esterni che possono influenzare la loro reddittività.
Le aziende otterranno una maggiore comprensione dei loro concorrenti all’interno di un’industria particolare e potranno elaborare strategie più efficienti per aumentare i profitti.

Domande  e ripsoste sul modello delle 5 forze di Porter

Quali sono le 5 forze di Porter?

 Il Modello di Porter che determina il vantaggio competitivo. 

Esistono infatti 5 forze che contribuiscono ad alimentare tale rivalità: la minaccia di nuovi concorrenti, il potere dei fornitori, il potere degli acquirenti e la minaccia di prodotti sostitutivi.

Come influenzano la redditività del mercato basse barriere all’entrata?

Le basse barriere all’entrata permettono un ingresso nel settore più semplice. Se quest’ultimo fosse caratterizzato da una elevata redditività, altre imprese entrerebbero nel settore. L’aumento del numero delle imprese avrebbe come effetto la riduzione della redditività media.

Quando è maggiore il potere contrattuale dei fornitori o dei clienti?

Se il volume di acquisti generato dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale, maggiore è il potere contrattuale del cliente, specialmente quando può ottenere con relativa facilità lo stesso prodotto da altri fornitori. Lo stesso vale al contrario per i fornitori se sono pochi il loro valore contrattuale è alto.

Come può essere ottenuto un vantaggio competitivo?

Ad esempio un vantaggio sui costi può essere ottenuto tramite: L’accesso a materie prime ad un prezzo vantaggioso; Il controllo e riduzione dei costi generali; La progettazione di una linea di produzione più efficiente.

FAQ: Risposte a Domande Comuni

Come posso gestire il potere dei clienti nella mia impresa?

Per gestire il potere dei clienti, comprendi le loro esigenze e assicurati di offrire un valore unico. Fiducia e soddisfazione del cliente sono le chiavi per mantenere il controllo.

Quali strategie posso adottare per affrontare la minaccia dei prodotti sostitutivi?

Per affrontare la minaccia, sviluppa prodotti o servizi unici, differenzia la tua offerta e crea un legame forte con i clienti. Rendi i tuoi prodotti irrinunciabili.

Come posso vincere nella competizione interna nel mio settore?

Per emergere nella competizione interna, identifica i punti di forza e debolezza dei tuoi rivali, investi in innovazione e concentra la tua strategia su ciò che ti rende unico sul campo di battaglia.

Conclusione

In questa avventura attraverso il Modello delle 5 Forze di Porter, abbiamo imparato come navigare tra le dinamiche competitive senza perdersi nelle nebbie del business. Ricorda, ogni regno ha le sue sfide, ma con una strategia ben definita, puoi conquistare il mondo degli affari.

Preparati ad applicare queste conoscenze al tuo regno aziendale e a sconfiggere ogni minaccia con saggezza e audacia. Che la tua impresa prosperi come un regno florido nell’era della concorrenza!

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